Brani scelti

Sedeva, un po' accasciato, su una panchetta in similpelle del Terminal di Air France “Aux Invalides”. Un emigrante rassegnato, lo si sarebbe detto. Ma il suo vestire sportivamente disinvolto testimoniava d'una sperimentata abitudine a viaggiare comodo nei lunghi voli. Una Samsonyte “Ventiquattr'ore” un po' lisa diceva che questa consuetudine era di vecchia data, mentre un cappotto nero di cashemere al braccio, in uno spregiudicato accostamento di vestiari, stava ad indicare che era uso ad ambienti dove serate e ricevimenti formali ma non troppo erano ormai una scontata necessità quotidiana.

La malinconia degli ochhi svagati e delle spalle abbandonate a se stesse aveva dei guizzi di preoccupazione, come se qualche rimuginamento sgradevole e forse angoscioso lo rodesse di dentro. Eppure stava per imbarcarsi per una destinazione che aveva accettato con allegria, accompagnato dalla fiducia e dagli auguri di un mucchio di gente. Ma qualcosa per turbarlo pur c'era. Forse soltanto il fatto di partire per un posto nuovo, voltando una pagina di vita. Anche l'alba più radiosa è piena di incognite: il mistero del futuro.

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La passività forzata in un aereo invita, e qualche volta costringe alle meditazioni, o addirittura all'introspezione, dove con un poco di buona volontà tutto può sembrare chiaro e coerente. Ma appena si esce dalla dogana i condizionamenti esterni riprendono il sopravvento. Bisogna agire, in piccolo o in grande, e quindi destreggiarsi tra uomini, cose, situazioni, ostacoli, preoccupazioni, tentazioni. Trovare un proprio cammino è già difficile. Imprimere a qualche sfaccettatura della vita un segno della propria personalità lo è un po' di più. Dare all'una o all'altro un indirizzo programmato è spesso uno sforzo che non ripaga.

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In tutte le multinazionali, piccole o grandi che siano, anche le equipes più affiatate sono variamente composite, con fratture verticali per nazionalità e orizzontali per grado, e con differenze non solo di linguaggi ma anche di mentalità. Gli approcci ai problemi e agli uomini vanno calibrati con cura, ed alle direzioni spetta il compito di armonizzarli trovando un denominatore comune.

Il primo ruolo su questa china spettava beninteso a Grand Jacques, inevitabile ago della bilancia. Gliene avevano parlato in molti, e nelle maniere più diverse, il che lasciava supporre una personalità marcata da doti e da difetti senza sfumature. Sono i personaggi che si possono indifferentemente apprezzare o temere, fino ai limiti della simpatia e dell'antipatia, o addirittura a quelli della simpatia sempre preoccupata e dell'antipatia con una carica di ammirazione. Non restava che da vedere di persona, per trarne una regola di convicenza alla propria misura, uno sguardo che avrebbe dovuto abbracciare ufficio e fuori ufficio. In città come Buenos Aires infatti, specie per chi non è del posto, la vita di lavoro trova spesso una cassa di risonanza rivelatrice nella vita di famiglia, anche quando tra l'una e l'altra permane una benefica separazione.

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Buenos Aires, che è una città nottambula, è pigra il mattino.
Girar prima delle dieci per il centro, che è poi l'eccentrica City, vuol dire vederla ancora di dietro le quinte. Si fa la pulizia nelle strade, si stiracchiano le serrande alle vetrine, si incrociano volti ancora un po' assonnati verso i lavori più mattinieri. In un mondo che pur sembrava riportarlo ad altri già conosciuti, tutto era nuovo: anche quella patina di stanchezza e di polvere che accompagna gli ambienti che non si rinnovano eppur godono di non lontane ricchezze.

Cordoba, Corrientes, Esmeralda, Maipù, Florida. Brasca se ne andò zigzagando con la curiosità del neofita per le strade che gli sarebbero diventate abituali, fino a Cangallo dov'era la Banca, la sua banca. I commessi e il portiere ancora non sapevano chi era, ed esitarono un po' a quell'ora insolita, ad annunciarlo a Grand Jacques che era appena arrivato.

Per insediarsi alla scrivania che sarebbe stata la sua volle aspettare ancora un momento, Perché Seratti, cui doveva succedere non se n'era ancora congedato, anche se ormai aveva sbarazzato gli uffici di quel ch'era personale. E poi voleva accompagnarlo all'aeroporto, per quella solidarietà che alle volte si stabilisce nei più effimeri contatti quando sono sulle stesse lunghezze d'onda per via del lavoro comune.

Prima d'entrare s'era fermato a guardare l'edificio dei suoi futuri impegni, quasi per meglio capire cosa l'aspettava. La casa degli uomini ne rivela il carattere come il loro modo di vestire. E quella costruzione un po' logora nella sua pretesa di austerità la diceva lunga sulle tradizioni che stavano alle spalle e sul bisogno di aggiornamento, in cui Brasca avrebbe dovuto essere coinvolto, stando ai propositi di quanti lo avevano chiamato fors'anche fidenti sulla sua età ancor giovanile per la bisogna.

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Di ritorno all'albergo al calar del sole, mettendo dell'ordine nel suo carnet di appuntamenti e di incontri, Brasca si rese conto, con enorme stupore, di essere atterrato ad Ezeiza appena tre giorni prima. Da allora aveva sentito e parlato di Argentina quanto in altri paesi, e persino in casa propria, si dice e si sente in mesi o in anni: politica, abitudini, musica, popolazioni, letteratura, recriminazioni, tristezze, speraznze, illusioni, amarezze, tutto mescolato e rimescolato in suggerimenti, in commenti, in esperienze vissute.

Per un attimo lo colse il sospetto che avessero ragione quei giornalisti, vecchi del mestiere, che sfiorano un paese per pochi giorni ma san toccare le antenne giuste, e scrivono poi lunghi servizi che sembrano la verità. Un paio di precedenti esperienze vissute con mille contraddizioni riuscirono a ricordargli che le informazioni fanno notizia, ma che solo meditandole ed assimilandole diventano comprensione.

L'Argentina è fatta così: amichevole, accogliente, e possessiva. Integrarsi non è mai troppo difficile, forse perché in un modo o nell'altro sono tutti “recién llegados”, e hanno ancor vivo il ricordo di quando sono arrivati, magari un paio di generazioni prima, e han dovuto vincere spaesamenti, solitudini, nostalgie, umiliazioni, contrasti. Non si può viverne ai margini senza essere marginalizzati, ma ci sono cento forme di integrazione, che rispettano tutte l'antica personalità.

Gli sembrava di conoscere il paese, e non conosceva neppure gli uffici nascosti dell'edificio dove avrebbe lavorato, né i collaboratori che si sarebbe trovato quotidianamente al fianco. Le presentazioni erano per il lunedì.

Come c'era da aspettarselo, Grand Jacques le fece approfittando di uno scanzonato “tour du propriétaire” dagli archivi ai caveaux, raccontando degli angolini “storici” e delle situazioni labili e da cambiare.

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I diversi personaggi, così come Grand Jacques li descrisse e Brasca li conobbe poi, si inserivano ognuno a suo modo, in questa cornice che dava più pimento alla loro atività di quanto era ed è possibile in organizzazioni più gerarchizzate, accomunati dai loro attegiamenti di disciplina e di indisciplina da quello spirito di iniziativa che è proprio delle terre nuove anche nei più ossequienti alle regole

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Familiarizzatosi con le strade della City bonaerense, con gli uffici e i volti dei collaboratori , con la psicologia e gli intendimenti di Grand Jacques, Brasca poteva affrontare i clienti e i loro problemi non più solo per discutere o ratificare le proposte che arrivavavno sul suo tavolo, ma anche per orientare rapporti e decisioni secondo le propie valutazioni.

Erano decisioni che agiungevano nuovi tasselli alla personliatà della Banca. Ma d'allora in poi era in gioco anche la sua responsabilità personale. Finchè le decisioni fossero state estrapolazioni accettabili del passato e del presente, finchè cioè fossero state delle proiezioni verso il futuro in linea con esigenze e strutture consolidate, sarebbero state automaticamente le benvenute. Le innovazioni invece, per modeste che fossero, sarebbero passate al vaglio del successo. E gli errori, quasi fossero delle colpe o addirittura dei tradimenti, avrebbero aperto il libro delle riserve,
dove sarebbero state iscritte per essergli utilizzate contro se un giorno si fosse scatenato, per una ragione qualunque, un progetto di rigetto nei suoi confronti.

L'ufficio che lo aveva accolto era una sala spaziosa che per l'ampiezza gli ricodava di quand'era appena entrato in banca tanti anni prima e trovandovi sistemate abbastanza comodamente ben otto persone. Tutto era un po' liso e stanco, e forse polveroso malgrado lel cure quotidiane di una squadra di disattente comari. In un angolo c'era un gioco di divani e di poltrone destinate a metter a suo maggior agio il visitatore che si crede importante anche se viene a sollecitare un aiuto o a fare una chiacchierata per rimanere nel giro delle persone che contano.

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Fin dai primi contatti con la realtà bonaerense, Brasca s'accorse che uno dei temi più ricorrenti che si dovevano affrontare - esercitazione completamente diversa dagli schemi imparati sui testi accademici e nelle esperienze di ormai più di tre lustri - si poteva prprio definire così: come amministrare con proprietà e decoro i rapporti più grandi di noi. Era un compito eccitante e delicato per chi ha la coscienza che negli affari, come in qualsiasi altra presenza dell'uomo nella vita, ogni gesto, ogni pensiero ogni incontro rimangono inseriti in tutto il futuro fino a condizionarlo.

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Quella che stiamo per raccontare è la storia esemplare, che da sola basterebbe per una trama di thrilling a sorpresa e lieto finale. Cominciò nel più banale dei modi, in un tardo pomeriggio d'autunno, quando Vittorio Maretti chiese d'esser ricevuto d'urgenza da un “direttore”, possibilmente italiano. Era costui il rapresentante in Argentina del gruppo ENI, e come tutti i rappresentanti era incaricato delle trattative più delicate e laboriose, ma non aveva la firma sociale: sistema classico per dare alle case madri la possibilità di smentire, dopo gli opportuni ripensamenti, concessioni o iniziative troppo azzardate, avanzate in loro nome e fors'anche su loro suggerimento.

Franco, il capocommesso, introdusse Maretti assieme ad una enorme Bialetti fumante per l'ultimo caffè quasi rituale della giornata.
La conversazione s'avvio sul tono leggero e salottiero di quando si vogliono avvicinare con cautela argomenti che si temono esplosivi, per evitare che esplodano irrimediabilmente.

“Avrei bisogno di una fideiussione”
“Quanto zucchero? Per lei?”
“No per la società. Due cucchiaini , grazie.”
“Ha già visto Darta?”
“No. Ho preferito venire direttamente “alla fonte del potere”. Sa, è una cosa piuttosto urgente”
“Un'altra tazza?. Urgente quanto?”
“Si grazie. Ne ho bisogno entro un'ora, se no non serve più. E poi c'è il problema dell'importo”.

E tirò fuori una cifra eguale a sei o sette volte i limiti di autonomia decisionale della filiale.

“Si tratta del gasdotto di Pico Truncado” – quasi fosse una giustificazione plausibile – “E domattina di buon ora si aprono le buste”.

Sotto un sorriso ormai un poco tirato, i campanellini d'allarme cominciarono a suonare nella testa di Brasca. Un personaggio senza diritto di firma, alle cinque della sera, quando ogni comunicazione d'affari era ormai impensabile con l'Europa perché anche i più incalliti dirigenti non si trovano più alle loro scrivanie dopo le dieci, veniva a chiedere un credito per importi fuori dal controllo locale , relativi ad un'operazione - 1800 chilometri di opere complesse – allo studio nei minimi dettagli da mesi e mesi,

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La decisione, per un verso o per l'altro, finiva dunque con il diventare una valutazione personale, per niente tecnica, una presa di responsabilità da cui per i firmatari potevano seguire solo dei guai in caso di errore, ma nessuna gloria se poi tutto fosse andato bene.

Liberatosi dell'incubo di essere intrappolato per mala fede, Brasca decise di non prendere in considerazione i sacri regolamenti. Ma la sua compromissione non bastava. Occorreva quella di Grand Jacques, che tra l'altro era francese e quindi padre in pectore dei concorrenti francesi. Aprì la porta di comunicazione interna e fu fortunato: Grand Jacques stava per uscire, per qualche incontro di cui non intendeva dare l'indirizzo.

Alla fine del racconto chiese soltanto: “Qu'est-ce que vuos faites?” e alla risposta: “Je signe”, fece spallucce replicando, quasi fosse un'ovvia decisione: “Je signe avec vous”, firmo con lei.

Grand Jacques era così: uno dei pochi dirigenti ad accettare che a a condurre il gioco fossero anche i collaboratori. Anche, e forse soprattutto quando c'era in gioco una sfida alle regole rutinarie, per poi condividerne senza riserve indirizzi e responsabilità.

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Quando Grand Jacques aprì la porta di comunicazione interna per presentargli Landrini, Brasca non immaginava certo che stava per essere sottoposto a sua insaputa a uno degli esami più delicati della sua carriera.

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Il quarto d'ora che Landrini voleva “rubare” al lavoro di Brasca, divenne mezz'ora, poi quasi un'ora. Quando, sempre sorridendo, s'alzo per andarsene, sulla soglia dell'ascensore dove Brasca l'aveva accompagnato, scoccò l'invito: “Venga lunedì al circolo italiano. Ceneremo insieme”.

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Era stato cooptato. E non sapeva bene nemmeno lui il perché. Anzi, non aveva ancora del tutto capito che era una cosa importante: per lui e per il suo lavoro. La “Cena del lunedì” era una tradizione: tanto antica che se ne vedevano le rughe nell'età mediamente assai venerabile di chi la teneva in vita. Era una tavolata, come nei conventi e in certi ristoranti di provincia, che chi è solo si siede per compagnia dove altri solitari sconosciuti si sono sieduti o si siederanno. Ma a quella tavolata, che sembrava aperta perché c'era asempre qualche “coperto” vuoto per delle defezioni impreviste , ci si sedeva solo se invitati. Era infatti una tavolata di “notabili”, amici più per via della consuetudine e dell'età che non per affinità alettive.

Essere cooptati, cioè essere sollecitati a tornare il lunedì successivo e così gli altri ancora, significava poter poi non solo evitare gli sbarramenti delle segretarie troppo coscienziose quando si chiedevano, da ufficio a ufficio, degli appuntamenti di lavoro ma, anzi, essere ascoltati come se ci si conoscesse da sempre.

Perché venne subito cooptato Brasca non lo seppe mai bene: giovincello di quarant'anni fra quei giovani tra i sessanta e i novanta, la sua fu propbabilmente l'accettazione simbolica dell'ultima leva degli immigrati, non ancora rappresentata in quei lunedì. Un tentativo, che non si sapeva come sarebbe andato a finire, di stabilire un'improbabile continuità.

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Guardandosi indietro si accorse di avere più motivi per essere sodisfatto che non per rammaricarsi. Qualche perplessità e diffidenza sul carattere e sulle idee di colleghi e collaboratori avevano acuito la sua sensibilità critica. Ma anche quando le esasperava arrovelandosi per la coscienza delle sue responsabilità, le teneva accantonate tra i mali inevitabili in ogni lavoro di gruppo. E tutto sommato non era nemmeno ben sicuro di avere ragione lui nei giudizi e nei propositi.

Il lavoro in sé lo gratificava. Aveva trovato un istituto che non si esauriva piattamente in operazioni rutinarie. Aveva visto l'abbozzo di operazioni creative, e vi aveva partecipato. Aveva dato il suo contributo agli studi e agli sforzi di rinnovamento della Banca, che sembravano allargare gli orizzonti e che certo non lasciavano spazi vuoti né di tempo né di propositi. Ma il futuro stava di nuovo cambiando il gioco delle carte.

Proiettato su tutte queste vicende , direttamente responsabile di qualcuna , Brasca poteva ben dire di avere cessato d'essere una pedina destinata ad “eseguire” delle operazioni, magari d'alto livello, ma sempre chiuse in un cerchio isolato, per conoscere e fare davvero la BANCA con tutte le lettere maiuscole : e questo significava molto per la sua soddisfazione personale , per quel sentirsi non del tutto banalizzato in un mestiere preso per caso tanti anni prima, e diventato quasi altrettanto per caso un mestiere gratificante.

Sentiva sotto le sue mani che la Banca era qualcosa di vivo, con cui discutere ed affrontarsi. Una personalità spiccata e indipendente da rispettare e da completare, quasi potesse autonomamente imporsi a chi partecipava alle sue strurtture , accettandone a sua volta gli apporti.
E forse era davvero così. Qualsiasi apporto di idee e di iniziative chiunque potesse darvi, queste rimanevano condizionate da quello che la Banca era in se stessa , nelle sue tradizioni, nelle sue finalità nel suo modo di essere , nell'insieme dei suoi personaggi. Nessuno poteva pensare di farla a propria immagine e somiglianza, anche quando lasciava delle orme profonde del suo passaggio.

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Se non avesse avuto delle corresponsabilità da secondo console, la convivenza sarebbe stata quanto di meglio poteva sperare. L'inabituale libertà di iniziativa che Grand Jacques accordava a tutti, persino ai collaboratori ai primi passi gerarchici, si accompagnava virilmente con l'inusitata solidarietà qiuando c'era da assumersi la responsabilità: anche quando sentiva odor di bruciato, anche, anzi soprattutto quando c'era da fronteggiare una direzione generale scavalcata, oppure semplicemente d'altro parere. Insomma quando l'atmosfera non era pacifica. Francese, sentiva visceralmente la “grandeur” del suo paese. Ma non ne approfittava mai nè con i colleghi né con i clienti d'altra nazionalità. Una qualità che a scriverla in un manuale di morale civica sembra del tutto ovvia e naturale, ma che ben raramente è così presente nella pratica spicciola di lavoro da evitare discriminazioni più o meno affliggenti.

Per struttura mentale ed abitudine, Brasca in tutte le sue vicende e quindi anche sul lavoro, aveva il merito o il vizio di applicarsi perché riuscissero al meglio le decisioni prese: anche quelle che in fase di elaborazione lo avevano visto contrario. Ne risultava una compattezza tra i due destinata a dar fiducia alla clientela ed anche ai quadri interni della banca. Questi però non tardarono ad accorgersi che l'idillio verso terzi non era un idillio a tutta prova tra i due interessati.
Proprio la grande libertà di iniziativa che Brasca apprezzava per sé, non era d'accordo per risconoscerla indiscriminatamente ad altri. Dalla libertà d'ognuno nasceva un'impossibilità di coordinamento e più ancora di programmazione che invece gli sembrava ormai necessaria nelle crescenti dimensioni aziendali. Mancanza di direttive significava anche improponibilità di controlli.
Non si trattava di diffidenze preconcette ma di abitudini instillate dalle strutture in cui aveva per tanti anni vissuto. Era una sorta di diffidenza imposta dalla natura del lavoro svolto fatto di valutazioni impalpabili e personali, nel nome del credito che significa fiducia.

Solo un meccanismo gerarchizzato e un po' formalistico può consentire l'una e l'altra cosa insieme. E Grand Jacques aveva una personalità ed una tradizione che lo rendevano insofferente ad ogni tipo di pastoie. Anche a quelle che avrebbero dovuto prendere impulso e movenze da lui. E poi pensava sinceramente che l'immagine di una banca dalle decisioni immediate compensava a dismisura nell'apprezzamento della clientela, e quindi nella sua fedeltà, i possibili inconvenienti della precipitazione. Quando seppe che Brasca aveva preso l'abitudine di dire ai suoi clienti : “Passate domani per la risposta”, quando già questa era pronta fin dal momento della richiesta, scosse la testa, perplesso. Forse ricordava uno dei primi scambi di battute, tutte in tono di diplomatica contestazione, che risaliva ai giorni delle consegne iniziali.

“Io non faccio mai colazione, a mezzogiorno – aveva detto Grand Jacques,-. Però mi capita di avere delle colazioni d'affari, e allora io non sarò in banca per un paio d'ore. Sarà bene che ci sia lei per qualsiasi urgenza”.

“Non ne vedo la necessità – fu la rsiposta - : a quell'ora mi assento per andare a casa (dieci minuti di automobile) dove mi si può raggiungere per telefono. Quando rientro, un'ora dopo sono irreperibile per altri dieci minuti di automobile. Qualsiasi richiesta che necessiti una risposta proprio in quel breve volger di tempo, merita una sola risposta: no. O il cliente sta per affogare, o manca talmente di previsione da non giustificare una nostra affrettata acquiescenza”.

Grand Jacques accettò a malincuore. Ma per una volta col tempo diede ragione a Brasca senza ulteriori discussioni: per tutta la loro convivenza pluriennale non fu mai necessario prendere delle decisioni in quelle fuggevoli mezze ore. Ma nello scambio di intendimenti apparentemente insignificanti c'era l'eco di due filosofie diverse, un solco che giorno per giorno, caso per caso, era destinato ad approfondirsi.

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Le divergenze affioravano anche nelle riunioni settimanali del “Consiglio”. Erano inevitabili nell'impostazione di certi affari a lungo respiro. Rimanevano nel sottofondo sottinteso di tutta la gestione. Avevano dunque ragione quegli osservatori attenti che si stupivano sia perché la Banca, tutto sommato, funzionava bene, sia perché nel concreto delle operazioni ritrovavano sempre delle decisioni consolari: chi dei due aveva preso un'iniziativa , per poco che apparisse sensata, trovava il necessario affiancamento dell'altro. I contrasti di principio non si trasferivano in polemiche sterili o in dispute che avrebbero paralizzato l'operatività e avvelenato l'atmosfera. Era una convivenza che poteva apparire curiosa, ma forse soltanto a chi non riusciva ad ammettere che ciascuno dei due dirigenti dopo aver difeso il proprio punto di vista lasciava prevalere nel suo comportamento il tecnico che svolge un lavoro d'equipe piuttosto che non il carrierista pronto a trovare dei vantaggi negli errori non condivisi dell'altro.

Una impostazione così fatta aveva dato d'altronde luogo ad un vero e proprio show-down fin dai primi incontri. Brasca proveniva dai quadri dell'azionista di maggioranza, e si diceva che fosse della covata di Bordieri, indiscusso padrone del reparto estero di quella casa madre. Nel suo stile pungente e diretto Grand Jacques, con finta indifferenza, gli aveva chiesto:

“Qu'est-ce que vous êtes venu faire ici?”
e la risposta, assai controllata, era stata:
“Le directeur-adjoint “,
dove tutto era detto: quello che era sottinteso e quel che era chiaro.

Ma questo era il punto. Fin dove può spravvivere la corresponsabilità quando non c'è uniformità, quando o l'uno o l'altro finisce col sottoscrivere decisioni ispirate a principi di cui non è convinto?

L'accordo nei fatti su un disaccordo di convinzioni non può avvenire senza traumi, senza patemi.

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La battaglia più logorante Grand Jacques dovette combatterla con se stesso e con le propie capacità di resistenza fisica e morale. Dopo mesi di tensione nervosa e di stanchezza era prevedibile che un bel momento crollasse. Dornhambehere e Brasca furono i primi a rendersi conto che il momento era vicino. E puntualmente questo arrivò quando tutti i meccanismi per un normale funzionamento della Banca erano ormai rimessi più o meno bene in movimento.

Intervennero presso la direzione generale perché lo obbligasse a una vacanza. E poi quasi di forza, lo imbarcarono su un aereo per Parigi. Seppero più tardi che all'aeroporto di Orly c'era un personaggio di spicco a riceverlo. Grand Jacques continuava a chiamarlo soltanto, un po' astiosamente, “mi tocayo”, il mio omonimo. Era là per dirgli che avevano deliberato di chiedergli le dimissioni.

I giochi sulle persone erano fatti. Dopo molte perplessità Brasca aveva da tempo deciso di chiudere il suo ciclo sudamericano. La vicenda Russo aveva rafforzato e meglio motivato questo indirizzo. Poi c'era stato un attimo di ripensamenti. Gli era stata fatta balenare vagamente la possibilità di una sua successione a Grand Jacques se questi fosse stato destinato altrove. Una “avance” troppo sottilmente ambigua, piena di se e di forse, cioè non abbastanza decisa e gratificante per allettarlo quando le sue riserve erano tante.

Forse per stanchezza, forse perché ancora una volta aveva ritrovato le offerte, del resto assai gesuiticamente sfumate, dettate dai bisogni aziendali più che da una conferma di valutazioni personali, forse sprattutto per il risentimento di non essere stato ascoltato al momento delle sue perplessità, forse per tutto questo ed altro ancora aveva posto delle condizioni che non erano risultate accettabili.
Una scelta che era una rinuncia , destinata a suscitare molto stupore tra i pochi che ne furon messi al corrente. Solo molto più tardi imparerà che il ritirarsi è sempre un errore costoso.

La partenza fu fissata al 18 febbraio su un aereo della Braniff per Lima. Più tardi Brasca si rese conto che era una data importante nella sua vita. Quindici anni prima, proprio quel giorno, era nata sua figlia, e nei decenni che seguirono, in quello stesso giorno, presero inizio o fine altri cicli. All'aeroporto lo accompagnò, da amico, Lentati, il nuovo direttore.

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Ancora una volta la solitudine dell'aereo diventò una suadente suggeritrice di bilanci, inquadrati dai picchi andini che, nonostante tutti gli anni argentini, quasi non conosceva con le loro vette aguzze che ripiombavano furiosamente in vallate e in mari ora sereni ora procellosi.

L'Argentina che vedeva dall'aereo e quella che si allontanava nei ricordi gli sembrava ormai sconosciuta come quando era arrivato. Ma conosceva almeno l'Argentina degli uomoni? Non quelli di banca, ma tutti: quelli che gli eran diventati amici e quelli che aveva incrociato per caso? Forse no. Anzi, certamente no. Come gli aveva detto il vecchio Sonnino era un paese di cui si poteva dir tutto e il contrario di tutto. Lo si poteva accettare, fors'anche amare come si accettano e si amano pezzetto per pezzetto le immense distese, percorrendole a piedi o scrutandole da diecimila metri d'altezza. Ma comprenderle no.

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Brasca aveva scelto il 18 febbraio per partire quando il congedo di Grand Jacques dalla Banca era stato fissato per il 28. Superata nella collaborazione quotidiana la sua contestazione alla politica aziendale era rimasta intatta, sfortunatamente segnata da molti franamenti nella direzione da lui temuta. Ed anche il finale lo lasciava perplesso. Comprendeva perfettamente Grand Jacques che voleva uscire dai suoi ruoli a testa alta, e che quindi aveva preteso e ottenuto –perché gliene riconoscevano il diritto – un cocktail solenne, con tutti i clienti, sotto la presidenza dei dirigenti che lo avevano obbligato alle “dimissioni spontanee”. Non se la sentiva però di avallare con la sua presenza un intreccio di ipocrisie da cui dissentiva. La sua assenza aveva soltanto questo significato: era da sempre allergico ai ricevimenti funebri, qualunque cosa ne pensassero gli invitati.

C'era stata, però la sera prima, una cena a due: lui e Grand Jacques. Un incontro disteso, che confermava un rapporto personale di rispetto e di stima. Grand Jacques, che ne aveva preso l'iniziativa, gli aveva dato anche un tocco di colore, un'allegoria allusiva: s'era procurato un fiasco di Chianti e un “Camembert bien fait”. Si separavano da buoni amici perché confermavano con franchezza tutti i disaccordi. All'albergo Brasca aveva trovato anche un suo pacchetto e un disco per ricordare: la “Misa criolla”.

[…]

Carlo Brocca
"Cinque anni a Buenos Aires"
memoria 1960-65

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